王者荣耀年终奖100个月工资?让腾讯人不想走的,不仅仅是钱！

真正吸引和留住优秀员工，并且让他们保持工作积极性的，已经不再是纯粹的薪酬和职权了。

今日脉脉匿名区有人爆料，腾讯旗下人气手游《王者荣耀》团队的年终奖有100个月工资。随后还有腾讯员工证实，“没有啦，也不全是，大部分是120个月，最低的100个月…”

有网友表示，我数学不好，120个月是10年吗？人家一天挣一亿，发点儿奖金怎么了。

自王者荣耀风靡以来，关于团队年终奖传闻就一直不断。今年7月份，就有网友爆料该团队年终奖平均140万元，最高达到200多万；另有网友称将发82个月年终奖。

不过呢，这次的传闻被官方否认了。

腾讯游戏称消息不属实，“目前Q4季度刚开始，怎么可能现在就公布年终奖？至少要到年底才知道”。

众所周知，腾讯的工资和福利，在中国企业里数一数二。但对于腾讯的HR来说，招人留人靠的并不仅仅是钱！

互联网从业者大都具有以下特点：

1. 年纪小、学历高，缺乏工作经验；

2. 个性鲜明、独立，思维活跃，性格开朗；

3. 乐于学习，有强烈的快速成长意愿，主动寻求自我提升的机会；

4. 工作节奏快、压力大，处于高度紧张和繁忙的工作状态。

要吸引、留住这样一支年轻、充满激情的人才队伍，除了出钱，腾讯的人力资源管理有更多值得现代企业借鉴的地方。

可以讲真话的企业文化

在人力资源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。

员工离开公司的原因无非两种，要么是钱给少了，要么是感觉不好了。那什么是感觉不好？就是员工与企业文化不对味。

在腾讯，文化排在管理第一位。互联网行业和人员变化很快，规章制度不可能第一时间覆盖所有会出现的问题，而文化就成为最有效的手段。大家有统一的价值观，即使没有明文规定，也会朝一个方向去思考和努力。

腾讯用四种动物来诠释腾讯人的价值观：

长颈鹿（正直）、海燕（进取）、犀牛与犀牛鸟（合作）、鹦鹉螺（创新）

腾讯员工高度认同公司的价值观，根据内部满意度调查，认同公司价值观这一指标在41项满意度指标中高居第一，比平均分高出22.9%，也高于福利、公司前景等高分项。

1、开放的机制+创始人示范

在一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易。这需要企业有开放性的机制，有员工容易发声的平台。

在腾讯内网KM上，有一个叫“乐问”的平台，号称鹅厂知乎，可以匿名提问，但回答需要实名。鹅厂员工在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

乐问上有一个原则：只要不说国家不允许的（包括政治、色情这些东西），平台运营者就从不删贴。所以经常会有很热的贴子爆出来。

有一段时间有一个人在吐槽财付通，他想买一个微信的相框，用财付通支付，他当时用截屏、段子手的写法，把一系列体验非常烂的感情全部表达了出来。他说财付通这个产品体验太差了，发出后，很多员工都会讨论说这个产品的问题，大家不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。

这个问题被指出来之后，马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着，在上面签名留念。

在互联网时代，有想封锁一个东西已经不可能了。你怎么知道员工真正的想法是什么？还不如让他们在内部说出来，大家可以公开的、毫无保留的内部做表达。

2、对新人的渗透

腾讯为新员工安排新人训时，有工作经验的新人会经历一个项目——“腾讯达人”访谈。

要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。

过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。

最后，新人们要把访谈结果带到“企业文化”的课堂上，与同学们分享达人故事。经过几年的积累，将这些案例整理成书——《达人秘笈》。

腾讯的HR们，都给员工上什么课？

腾讯逐渐建立了一个线上线下结合、覆盖公司全员的学习体系，更有效地解决业务带来的人才难题。

腾讯自成立以来，非常重视员工的学习与发展。2007年8月，正式成立了腾讯学院，体系化地培养互联网人才。

▲ 腾讯学院培训体系总览

1、每一位应届生的必修课

第一堂课：“10天封闭培训”

“10天封闭培训”是毕业生入职后的“第一堂课”，主要包括两方面：

一是通过课堂学习以及新老员工篮球赛、趣味运动会、演讲比赛等传统环节，深入学习并感受公司的历史、文化、制度；

二是通过安排毕业生亲身到客服中心聆听用户的心声，强化毕业生重视用户的意识，让大家初步学习、感受了互联网产品制作的全流程。

第二堂课：专业培训

毕业生进入BG（事业群）后参与的专业培训，是新人蜕变的“第二堂课”。

除了培训BG的业务、管理模式、内部产品，BG还将产品、开发、设计等不同岗位的新员工召唤在一起，由大家自由组队提出创新点，或针对部门需要解决的问题头脑风暴出产品创意，进而做出产品或代码Demo。

如果某一个产品Demo非常优秀，就可以得到正式立项。这在腾讯内部称为“mini项目”。腾讯大学助理院长吕英刚强调：“Mini项目产出的成果未必都能成为上线产品，但通过这次训练，毕业生们深入了解了产品开发的全流程，并打开了他们产品创意的大门。

第三堂课：“毕业生回归日”

每年十一月，也是在所有毕业生们转正后，一场隆重的“毕业生回归日”活动拉开帷幕，助力毕业生们的职业发展规划。

除了复盘收获、畅想自己的未来规划，公司高管还会与当年毕业的所有毕业生们进行面对面的对话活动，CEO马化腾就经常参与其中，高管们会围绕行业、产品、文化、业务解惑答疑，坦诚地为新人提供成长建议。

2、核心人才重点培养

腾讯一直都注重从内部盘点和发掘有潜质的员工，并重点培育，特别加强在实际工作中的岗位锻炼，以培养出一支核心人才队伍和优秀的管理人员。

2006年开始推出“潜龙”“飞龙”“育龙”系列，不断培养内部不同层级的储备干部。后续推出“攀登”“飞跃”项目，不断培养专业技术人员中的潜才。通过评测中心、行动学习、面授课程、研讨沙龙、标杆学习、压担子等多种培养形式的混合设计，全面快速的提升核心人才的相关能力。

“先尝自己出的狗粮”

腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。

腾讯早期的绩效考核分四档：SABC，S最优秀，C最差。

旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代：

第一轮：腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。

第二轮：寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。

第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。

游戏化“打怪升级”的员工成长体系

员工的成长不再完全依靠业务领导的关注，而是由一个虚拟化的通道组织来帮助制定目标，引导提升。

为了实现员工个人能力成长，腾讯投入了大量的人力和资源，经过多年的发展和实践，逐步迭代出一套行之有效、完整且诱人的员工成长体系——“游戏化”成长体系。

众所周知，腾讯大部分的收入来源于游戏，而游戏里面很重要的一个玩法就是打怪升级。有鉴于此，腾讯在打造员工成长体系时，也充分细化了“职业”和“主线任务”，非常类似于游戏里的打怪升级。

1、80多个专业通道

腾讯对员工的“角色扮演”做了“如发丝般细致”的划分，甚至比一般游戏中的角色设置还要丰富：有八十多个专业通道，大体上分成四大类。

“种族”和“角色”划分为：

T通道：技术通道，包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道

P通道：产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道

M通道：市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道

S通道：专业通道(职能通道)，这是最复杂的一个通道，会包括公司的行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等各个子通道

另外，腾讯会不断根据岗位和市场上技术的变化，设置不同类型且有针对性的通道，与时俱进地给予每名员工特别清晰的职业定位和职业规划。

在这个游戏化的成长体系中，每名员工的满级为18级，看起来并不多，但要真正做到却并也不那么容易，被戏称为“十八层地狱”。

“十八层地狱”设有六大级，分别称之为初做者(助理)、有经验者(普通)、高级(骨干)、专家、资深专家、权威；每大级又分为三个小级，称之为基础、普通、职业。根据这种分类就能给予每个员工一个标签。例如，员工等级为3.1的话，就是高级基础，如果是2.3则表示普通职业等。

2、腾讯员工如何去打怪？

首先员工需要向公司提交晋级申请，每半年可以提交一次。

申请被受理之后，每个通道会成立一个由最专业、最权威专家组成的“通道委员会”，对申请进行评审。评审被一旦通过，接下来就要进入答辩阶段，也就是真正的“打怪”环节。这个阶段会设置三名答辩专家作为“怪物”出现，只要“打败”他们就能晋级。

如果通过了本次晋级，员工需要在新等级上至少待满一年，才能再次申请晋升，这样做的目的就是为了保证每名员工能够在每个级别上有足够多的历练，而不是急于去升级。也就是说，如果一名员工想从1.1升至满级，最顺利也要用去17年的时间才行，非常具有挑战性。

但是有的时候，由于员工准备的证据没有足够的说服力，或者客观的一些原因导致答辩失利了，该名员工还会有一次“复活”的机会，也就是重新申诉的机会。

事实上，这种打怪升级的游戏模式也并没有受到所有人的热衷。腾讯里面也有一部分员工更多地专注在业务上，甚至忘了去晋升。其实，这也没有关系，腾讯不会直接或间接地强迫任何员工去晋升，完全取决于员工自己。

这与腾讯自身的体制设计有关系。

腾讯员工的等级与管理是脱钩的。也就是说，并不因为这名员工的等级是专家级，就会得到一些领导职责，更不会得到任何特权。“专家”这个职称仅仅证明他在某个领域上更加专业，有更多经验而已，如同游戏里的勋章，是一种能力的证明。

同时，腾讯员工的等级与待遇有弱相关的关系。也就是说，员工成功晋级后，薪资增加比例非常低，实际上最影响薪资水平的是 业务绩效。所以，在那些业务做得很好的团队里，有些人并不在意职称晋级，因为薪资已经让自己很满意了，与其把时间用在晋级上，还不如更好地提升业务来得现实。

另外，这个荣誉升级体系为腾讯带来了一个非常好的补充。因为腾讯的组织划分是偏非职能化的，每一个团队或者说每一个业务 部门都是一个完整的独立单元，可以独自作战，是一个典型的强矩阵模式。这种运营模式往往会让企业忽略员工的成长，而这个荣誉升级体系刚好在这方面给到了一 个很好的补充。

这也就是所谓的“名利之分”吧，在乎名，就去做职级的晋升；在乎利，就去把自己的业务做好。

你认为王者荣耀年终奖能有多少？

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